1. 航运企业采用并购战略的动因有哪些

是南京远洋运输股份有限公司。

公司地址：南京市江东中路311号中泰国际广场05幢18楼

邮政编码：210019

电话：025-58802148 87792001

传真：025-58802147

办公室电子信箱：nasco@nasco.com.cn

中泰国际广场位于南京河西奥体中心东南角,奥体大街与江东中路交汇处

奥体东大门（地铁2号线奥体东站3号口）往南300米

河西中央公园，地铁10号线博览中心.元通站（河西大街与江东中路交汇处），2号出口沿江东中路往北约700米

2. 航运公司并购事件

达飞轮船：达飞原名是CMA！

1851年 海运信息公司（CMM）及大西洋海运公司（CGT）成立。

1977 年CMM和CGT合并成立法国国家航运公司（CGM）。

1978年 Jacques R. Saade创建法国达飞轮船公司（CMA），首次开创南欧至黎巴嫩，叙利亚的班轮航线。

1996年 法国国家航运公司（CGM）私营化，CMA收购CGM。

1998年CMA CGM 成功并购澳大利亚国家航运公司（ANL）。

1999年CMA 成功收购CGM，成立CMA CGM the French Line,拥有78艘船只，总运量逾26万标箱。

2000年组建北欧至美国东岸的跨大西洋航线。新辟连接地中海，亚洲和美国西岸的MEX-TPX航线。CMA-CGM被英国海运杂志《国际集装箱化》选为"二○○○年度最佳班轮公司"。

2001年马塞总部举行命名仪式创建西非航线WAX-ANL。CMA CGM 当年世界排名第8位。

2002年总部新办公大楼竣工。CMA CGM跻身世界排名第6位。接管英国安德鲁韦尔航运公司旗下的Mac Andrews航运公司，拓展欧洲近洋支线航运市场。

2003年CMA CGM 世界排名第5位，拥有153艘船只，总运量达30.4万标箱。订购21艘(5700--8200 TEUS)新一代集装箱船舶,于2004--2006年下水。

2006年1月5日，CMA CGM 成功合并DELMAS，世界排名第三。

3. 论述航运企业经营风险控制策略

首先就是自然灾害 其次就是意外事故了，具体请看以下　保险业把海上货物运输的风险分成海上风险和外来风险。风险是造成损失的原因。 　　

1、海上风险 　　海上风险包括自然灾害和意外事故。 　　自然灾害、仅指恶劣气候、雷电、洪水、流冰、地震、海啸以及其他人力不可抗拒的灾害，而不是指一般自然力所造成的灾害。 　　意外事故、主要包括船舶搁浅、触礁、沉没、碰撞、失火、爆炸以及失踪等具有明显海洋特征的重大意外事故。 　　

2、外来风险 　　外来风险是指海上风险以外的各种风险，分为一般外来风险和特殊外来风险。 　　一般外来风险。指偷窃、破碎、渗漏、玷污、受潮受热、串味、 生锈、钩损、短量、淡水雨淋等。 　　特殊外来风险、主要是指由于军事、政治及行政法令等原因造成的风险，从而引起货物损失。如战争、吧公、交货不到、拒收等。 其实海运保险都有保险责任的，明确的规定了哪些原因赔，哪些原因拒赔，你可以和业务员联系看看，希望我的回答能够帮助得到您，谢谢

4. 航运企业采用并购战略的动因有哪些呢

　　马士基物流公司（MAERSK LOGISTICS）

　　随着港到港运输市场的日益成熟，海运业的发展范围已经扩张，远洋承运人必须寻找新的增长方式，才能使自己与其它海运企业相区别，马士基物流公司就是因应传统海运业向物流业转型的大趋势而成立的。马士基物流公司成立于2000年，由有利集运和海陆物流公司合并而成。马士基物流公司是A.P.穆勒集团下属的供应链公司，集团下属的马士基海陆则是世界排名第一的集装箱班轮运输公司，两者相对独立，但又高度互补。

　　发展战略

　　马士基物流公司在全球的发展主要通过两种方式，即地理性扩张和引入新产品、新服务。马士基物流自成立后就在美国、法国、芬兰、澳大利亚等国收购了多家货运代理商和报关代理商，从而以较低的成本使其网络迅速遍布全球各大洲。目前马士基在全球70个国家共设有200多个办事处。马士基物流取得迅速发展和良好信誉的关键还在于，只要客户需要，他们就会提供相应的服务，不断地引入新产品、新服务正是他们成功的关键。象UPS等大型物流企业一样，马士基物流非常重视数据传送电子化对提高服务质量的作用。在过去的5年中，公司投入了上百万美元实现物流服务的计算机系统化，建立了适合业务发展的系统——M·Power。M·Power可以在多种操作平台上工作，可以在电子数据交换机和因特网上工作。M·Power使各个级别的客户都可以跟踪其业务过程。马士基物流“以客户为本”的指导思想还体现在，在公司整个改革过程中，使客户及时充分地了解公司的改革；马士基物流从不划地为牢，只要需要，宁愿与APL的ACS物流合作，来提高自己为客户服务的质量。

　　马士基物流公司在中国的发展也秉承了上述思路，即从“量”和“质”两方面来扩大市场影响和份额，以实现其最终目标——是在中国建立一个全面的覆盖内陆及国际顾客的配送网络。

　　从“量”的方面看，1998年获准进入中国以后，马士基将其业务范围不断从沿海向内地推进，目前马士基已经在中国设立了13个分公司，业务覆盖了中国几乎所有的重点货物流通区域，对中国本土物流企业形成了猛烈的冲击。完备的物流网络是物流企业开展业务的支持和保障，随着中国物流业开放程度的提高，马士基不断通过独资、合资等方式涉足物流基础设施建设，以便与其全球运输服务网络对接。2001年6月，马士基在上海设立了首家独资配送中心，该中心占地1.7万平方英尺，临近高速公路，与码头连成一个快速而完善的配送体系。2002年7月，原外经贸部的试点通知下发后不久，马士基开始与上海港务局洽谈投资兴建外高桥集装箱码头第四期。外高桥码头第四期共有6个泊位，兴建费约42亿元人民币。这是马士基首次进军中国投资码头业务。2003年7月下旬马士基集团又和英国铁行集团共同投资中国青岛前湾码头。在多种场合下，马士基坦言它在期待中国更开放的政策，以便全资拥有自己在中国的港口、铁路、公路及仓库、代理公司等全套运输设施，开展全方位的物流服务。最新实施的外商投资产业指导目录已打破外资投资港口的比例限制，允许外商在港口建设中控股、甚至独资，并欢迎任何其他投资方式。随着中国逐步放宽对外商投资交通基础设施的其他限制，包括马士基在内的跨国公司将掀起新一轮投资中国基础设施热潮。

　　在提高服务质量和经营效益以扩大市场份额，即“质”的方面看，马士基物流主要采取了以下策略：

　　1．抓住有利时机扩大市场影响，实现名利双收。马士基看准中国入世和举办奥运会的契机，精心布局，抢先投巨资赞助北京申奥，成为运输及物流业的独家赞助商。此举将使马士基享有在各个方面所能得到的最大权益和优先权，可谓投一还十。

　　2．把全球物流和供应链管理服务理念和模式引入中国，借助强大的资金优势和先进的技术、管理经验以及遍布世界各地的网络，为客户整合供应链管理提供个性化解决方案，提供完备的仓储、配送以及海运和空运服务。这一服务优势使得马士基能够轻而易举地与跨国公司建立业务联系，在国际物流业务方面占尽先机。由于国际物流业务的毛利率可以达到50%，远高于国内物流30%左右的毛利率水平，另外国内物流业的市场秩序尚待健全，因此象马士基物流这样实力雄厚的跨国物流企业在进入中国市场初期，服务对象主要以外资或合资企业为主。

　　3．马士基物流致力于通过建立全面的配送网络拓展在中国的物流业务。全面的配送网络包括连接配送中心的供应链行政管理系统、高科技资讯系统、一流的仓储管理，同时具备完善的交通网络，连接主要城镇。此外，马士基物流还以高增值服务，包括包装、装配等加工活动，提高公司经营效益和满足客户的个性化需求。在开展上述业务时，为了降低成本和更好地为客户服务，马士基物流表示除了投资基建项目外，必要时会与其他中国公司合作，共同拓展物流业务。

　　² 竞争优势与不足

　　马士基物流的竞争优势不言而喻：母公司A.P.穆勒集团的强大实力、兄弟公司马士基海陆在世界航运业的翘楚地位、先进的管理水平和丰富的物流运作经验。

　　尽管国外物流企业在管理和实力上优于本土企业，但国外公司也并非没有劣势。首先，国外物流企业服务价格较高，这是国内企业大多选择本土物流企业的原因之一；其次，在加入WTO之前，我国对于国外物流企业投资国内基础设施、合资项目的股权比重等都有诸多限制，客观上制约了国外物流企业在国内的发展。就物流基础设施的完整性和配套性而言，包括马士基物流在内的国外物流企业都不及本土实力雄厚的物流企业；第三，国外公司在本地化运作经验、与官方的关系等方面有着天然的劣势，这将对其开拓业务产生不利影响。

5. 试述并购战略的动因和并购战略的主要形式

企业兼并可以分为横向购并，纵向购并和混合购并。

1， 横向购并。横向购并是指处于同行业。生产同类产品或生产工艺相似的企业间的购并。这种购并实质上是资本在同一产业和部门内集中，迅速扩大生产规模，提高市场份额，增强企业的竞争能力和盈利能力。

2， 纵向购并。试制生产和经营过程相互衔接、紧密联系间的企业之间的购并。其实质是通过处于生产同一产品的不同阶段的企业之间的购并，从而实现纵向一体化。纵向购并除了可以扩大生产规模，节约共同费用之外，还可以促进生产过程的各个环节的密切配合，加速生产流程，缩短生产周期，节约运输、仓储费用和能源。

3， 混合购并。是指处于不同产业部门，不同市场，且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的购并。

6. 航运企业并购的外部原因

CNC是台湾正利航业股份有限公司。成立于1971年7月经营高雄至香港航线。是台湾经营亚洲航线最悠久的船运公司之一。1997年CNC开始涉及大陆船运业务。2001年正式开通大陆航线。2006年与天津海运经营台湾至华北航线。2007年达飞轮船（法资）通过收购成为正利最大股东。

7. 试述并购战略的特点和动因

并购

企业权利主体不断变换的过程

并购指的是两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。

并购的内涵非常广泛，一般是指兼并（Merger）和收购（Acquisition）。

兼并 —又称吸收合并，即两种不同事物，因故合并成一体。

收购 — 指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。与并购意义相关的另一个概念是合并（Consolidation）——是指两个或两个以上的企业合并成为一个新的企业，合并完成后，多个法人变成一个法人。

基本信息

中文名 并购

外文名 Merger and Acquisition

一般形式 兼并和收购

实质

企业权利主体不断变换的过程

发展态势

2012年7月中国并购市场共完成68起并购交易，其中披露金额的有63起，交易总金额为22.04亿美元，平均每起案例资金规模约3,499.00万美元。与上月相比，并购数量基本持平，市场热度变化不大。[1]

并购与市值的关系

其中，国内并购60起，占并购案例总数的88.2%，披露金额的57起，披露金额13.77亿美元，占比62.5%;海外并购8起，占比11.8%，披露金额的6起，披露金额8.28亿美元，占比37.5%。交易金额最大的海外并购案例是民营企业四川波鸿实业有限公司斥资2.45亿美元成功出海收购了加拿大威斯卡特100%的股权。该案例是中国本土企业实施“走出去”发展战略的又一历史性创举，对中国在汽车零部件行业的发展具有推动作用。

并购的实质

并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。

并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。企业并购的过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。

并购动因

产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。寻求扩张的企业面临着内部扩张和通过并购发展两种选择。内部扩张可能是一个缓慢而不确定的过程，通过并购发展则要迅速的多，尽管它会带来自身的不确定性。

具体到理论方面，并购的最常见的动机就是——协同效应（Synergy）。并购交易的支持者通常会以达成某种协同效应作为支付特定并购价格的理由。并购产生的协同效应包括——经营协同效应（Operating Synergy）和财务协同效应（Financial Synergy）。

在具体实务中，并购的动因，归纳起来主要有以下几类：

1.扩大生产经营规模，降低成本费用

通过并购，企业规模得到扩大，能够形成有效的规模效应。规模效应能够带来资源的充分利用，资源的充分整合，降低管理，原料，生产等各个环节的成本，从而降低总成本。

2.提高市场份额，提升行业战略地位

规模大的企业，伴随生产力的提高，销售网络的完善，市场份额将会有比较大的提高。从而确立企业在行业中的领导地位。

3.取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力

通过并购实现企业的规模扩大，成为原料的主要客户，能够大大增强企业的谈判能力，从而为企业获得廉价的生产资料提供可能。同时，高效的管理，人力资源的充分利用和企业的知名度都有助于企业降低劳动力成本。从而提高企业的整体竞争力。

4.实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超额利润

品牌是价值的动力，同样的产品，甚至是同样的质量，名牌产品的价值远远高于普通产品。并购能够有效提高品牌知名度，提高企业产品的附加值，获得更多的利润。

5.为实现公司发展的战略，通过并购取得先进的生产技术，管理经验，经营网络，专业人才等各类资源

并购活动收购的不仅是企业的资产，而且获得了被收购企业的人力资源，管理资源，技术资源，销售资源等。这些都有助于企业整体竞争力的根本提高，对公司发展战略的实现有很大帮助。

6.通过收购跨入新的行业，实施多元化战略，分散投资风险

这种情况出现在混合并购模式中，随着行业竞争的加剧，企业通过对其他行业的投资，不仅能有效扩充企业的经营范围，获取更广泛的市场和利润，而且能够分散因本行业竞争带来的风险。

有关法律

《公司法》对公司的合并进行了明确的界定：公司合并可以采取吸收合并和新设合并两种形式。一个公司吸收其他公司为吸收合并，被吸收的公司解散；两个以上公司合并设立一个新的公司为新设合并，合并各方解散，公司合并时，合并各方的债权、债务，应当由合并后存续的公司或者新设的公司承继。

《证券法》规定上市公司收购可以采用要约收购、协议收购及其他合法的方式。

不久前刚刚通过的《上市公司收购管理办法》对上市公司收购作出了最新的界定，指出上市公司收购就是投资者通过股份转让活动或股份控制关系获得对一个上市公司的实际控制权的行为。投资者进行上市公司收购，可以采用要约收购、协议收购和证券交易所的集中竞价交易等多种方式进行。允许依法可转让证券和其他合法支付手段作为上市公司收购的对价，解决上市公司收购中可能出现的现金不足问题。

关键要素

首先要考虑我为什么要做这个并购？

第二个重要因素，就是要看管理团队能不能很好地配合？

第三，就是在并购过程当中要关注文化差异。

中国企业进行海外并购也应该学习跨国公司循序渐进的方式：

不控制、主导这个企业，而是先做一个“内部观察者”。

并购风险

企业并购后可以产生协同效应，可以合理配置资源，可以减少内部竞争等多方面有利于企业发展的优势，但也存在大量风险，尤其财务风险最为突出。

1.融资风险

企业并购通常需要大量资金，如果筹资不当，就会对企业的资本结构和财务杠杆产生不利影响，增加企业的财务风险。同时，只有及时足额的筹集到资金才能保证并购的顺利进行。

按筹资的方式不同，可分两种情况：

①债务性融资风险，多数企业通过负债筹资的方式一般为长期借款，但是银行信贷资金主要是补充企业流动资金和固定资金的不足，没有进行企业并购的信贷项目，因此，难以得到商业银行支持。另一种负债筹资的方式是发行企业债券，虽然资金成本较低，但筹资时间长，筹资额有限。

②权益性融资风险，发行普通股是企业筹集大量资金的一种基本方式，而且没有固定利息负担，筹资风险小。但是，股利要从净利润中支付，资金成本高，而且无法享受纳税利益。

2.目标企业价值评估中的资产不实风险

由于并购双方的信息不对称，企业看好的被并购方的资产，在并购完成后有可能存在严重高估，甚至一文不值，从而给企业造成很大的经济损失。并购过程中人的主观性对并购影响很大，并购并不能按市场价值规律来实施。并购本身是一种商品的交换关系，所以需要建立服务于并购的中介组织，降低并购双方的信息成本且对并购行为提供指导和监督。

3.反收购风险

如果企业并购演化成敌意收购，被并购方就会不惜代价设置障碍，从而增加公司收购成本，甚至有可能会导致收购失败。

4.营运风险和安置被收购企业员工风险

企业在完成并购后，可能并不会产生协同效应，并购双方资源难以实现共享互补，甚至会出现规模不经济，整个公司反而可能会被拖累。而且并购方往往会被要求安置被收购企业员工或者支付相关成本，如果公司处理不当，往往会因此而背上沉重的包袱，增加其管理成本和经营成本。

风险策略

顺利的并购能够给企业带来很大的发展，但是如果并购遭到阻碍，也会给企业带来不小的损失。企业在并购时要采取相应对策降低并购风险。

1.了解目标公司价值和情况

企业要合理确定目标公司的价值，降低估价风险。信息不对称是产生目标公司价值评估风险的根本原因，因此，企业应在并购前对目标公司进行详尽的审查与评价。

企业可以聘请投资银行根据公司的发展规划进行全面策划，对目标公司的产业环境，财务状况和经营能力进行全面的分析，从而对目标公司的未来收益能力做出合理的预期。要小心被并购方财务报表上的漏洞，多留意表外内容，是否存在未决诉讼、大宗担保等预计负债，主要设施、关键设备是否被抵押等，以防资产不实风险。

2.看准时机，速战速决

企业一旦确定了并购目标，就要看准时机，该进则进，该退则退，运筹帷幄。不宜战线过长，耗时费力，虚增并购成本，更有甚者，给目标公司钻了空隙，功亏一篑。所以要果断出击，速战速决。

3.统一战略方向，妥善安置员工

企业要防范营运风险和员工的安置风险，要从生产、技术、资源、市场等方面彻底融合，进行总体布局。另外，文化理念要统一，双方在并购前的发展目标、岗位要求、管理方法都不一样，并购后要统一到一个方向上来。最后，要妥善安置员工，对被并购企业的员工一视同仁，给予相同的福利待遇和政治待遇，会激发被并购公司员工的工作热情，并购后的效益就可以得到保障了。

并购类型

根据并购的不同功能或根据并购涉及的产业组织特征，可以将并购分为三种基本类型

1.横向并购

横向并购的基本特征就是企业在国际范围内的横向一体化。近年来，由于全球性的行业重组浪潮，结合我国各行业实际发展需要，加上我国国家政策及法律对横向重组的一定支持，行业横向并购的发展十分迅速。

2.纵向并购

纵向并购是发生在同一产业的上下游之间的并购。纵向并购的企业之间不是直接的竞争关系，而是供应商和需求商之间的关系。因此，纵向并购的基本特征是企业在市场整体范围内的纵向一体化。

3.混合并购

并购

混合并购是发生在不同行业企业之间的并 购。从理论上看，混合并购的基本目的在于分散风险，寻求范围经济。在面临激烈竞争的情况下，我国各行各业的企业都不同程度地想到多元化，混合并购就是多元化的一个重要方法，为企业进入其他行业提供了有力，便捷，低风险的途径。

上面的三种并购活动在我国的发展情况各不相同。目前，我国企业基本摆脱了盲目多元化的思想，更多的横向并购发生了，数据显示，横向并购在我国并购活动中的比重始终在50%左右。

横向并购毫无疑问是对行业发展影响最直接的。混合并购在一定程度上也有所发展，主要发生在实力较强的企业中，相当一部分混合并购情况较多的行业都有着比较好的效益，但发展前景不明朗。纵向并购在我国比较不成熟，基本都在钢铁，石油等能源与基础工业行业。这些行业的原料成本对行业效益有很大影响，因此，纵向并购成为企业强化业务的有效途径。

一般程序

一般来说，企业并购都要经过前期准备阶段、方案设计阶段、谈判签约和接管整合四个阶段。如下表：

前期准备阶段

企业根据发展战略的要求制定并购策略，初步勾画出拟并购的目标企业的轮廓，如所属行业、资产规模、生产能力、技术水平、市场占有率，等等，据此进行目标企业的市场搜寻，捕捉并购对象，并对可供选择的目标企业进行初步的比较。

方案设计阶段

方案设计阶段就是根据评价结果、限定条件（最高支付成本、支付方式等）及目标企业意图，对各种资料进行深入分析，统筹考虑，设计出数种并购方案，包括并购范围（资产、债务、契约、客户等）、并购程序、支付成本、支付方式、融资方式、税务安排、会计处理等。

谈判签约阶段

通过分析、甄选、修改并购方案，最后确定具体可行的并购方案。并购方案确定后并以此为核心内容制成收购建议书或意向书，作为与对方谈判的基础；若并购方案设计将买卖双方利益拉得很近，则双方可能进入谈判签约阶段；反之，若并购方案设计远离对方要求，则会被拒绝，并购活动又重新回到起点。

接管与整合阶段

双方签约后，进行接管并在业务、人员、技术等方面对目标企业进行整合。并购后的整合是并购程序的最后环节，也是决定并购是否成功的重要环节。

历史发展

以横向并购为特征的第一次并购浪潮

19世纪下半叶，科学技术取得巨大进步，大大促进了社会生产力的发展，为以铁路，冶金，石化，机械等为代表的行业大规模并购创造了条件，各个行业中的许多企业通过资本集中组成了规模巨大的垄断公司。在1899年美国并购高峰时期，公司并购达到1208起，是1896年的46倍，并购的资产额达到22.6亿美元。1895年到1904年的并购高潮中，美国有75%的公司因并购而消失。

在工业革命发源地英国，并购活动也大幅增长，在1880-1981年间，有665家中小型企业通过兼并组成了74家大型企业，垄断着主要的工业部门。

后起的资本主义国家德国的工业革命完成比较晚，但企业并购重组的发展也很快，1875年，德国出现第一个卡特尔，通过大规模的并购活动，1911年就增加到550-600个，控制了德国国民经济的主要部门。在这股并购浪潮中，大企业在各行各业的市场份额迅速提高，形成了比较大规模的垄断。

以纵向并购为特征的第二次并购浪潮

20世纪20年代（1925-1930）发生的第二次并购浪潮那些在第一次并购浪潮中形成的大型企业继续进行并购，进一步增强经济实力，扩展对市场的垄断地位，这一时期的并购的典型特征是纵向并购为主，即把一个部门的各个生产环节统一在一个企业联合体内，形成纵向托拉斯组织，行业结构从咯昂断转向寡头垄断。第二次并购浪潮中有85%的企业并购属于纵向并购。通过这些并购，主要工业国家普遍形成了主要经济部门的市

8. 航运企业如何以国际航运需求弹性为依据进行经营决策?

互联网+”已深入社会各领域，有“综合工业之冠”的船舶业在物联网、大数据、云计算等技术的影响下，传统基础设施和创新要素日益变化，行业生态体系和发展模式遭遇严重挑战。在“互联网+”影响下，船舶业呈十大发展趋势。

船舶生态体系加速重构

能给船舶业带来革命性变化的技术已经到来，并趋向成熟，这就是信息化时代互联网下的物联网、大数据和云计算技术。其所引发的不仅仅是生产力的指数级提升，更是生产关系的颠覆，正重新构建、擘画人类生产方式变革和生活方式调整发展新蓝图。航运、造船、配套及相关技术、生产等资源的优化配置和发展方式的转变，催生的智能化技术装备、协同化创新体系、柔性化生产方式、集约化资源利用、精准化管理模式不断重塑新时期船舶业竞争新优势，对传统行业生态体系新格局进行颠覆，加之通过生态系统的有效性和用户黏性，逐步建立包含供应商、销售商、客户、竞争对手和科研机构以及政府单位等相关经济协助发展船舶业联合体，越来越多地表现为产业生态系统的竞争，传统行业的互联网化已成为未来船舶业的一张“生死牌”。

管理模式网络量子化

信息化时代，传统行业从单一部件、单机设备、单一环节、单一场景的局部小系统不断向整体大系统、全局巨系统演进，从部门级到企业级、产业链级乃至产业生态级不断演进，并形成相互作用的复杂网络，突破地域、组织、机制界限，通过对大规模信息技术数据应用，实现人、财、物资源和要素的高效整合，有计划按比例地提供强有力的革命性手段进行社会经济运行调节，对传统的管理思想和模式产生颠覆式改变。在目前经济低迷和船舶企业纷纷进行资源优化整合之际，精益管理综合作用凸显，成为推动船舶企业发展不可或缺的管理理念。借助信息化手段改造企业内部每一个流程，将科层制管理模式转为网络式管理模式，构建精简高效的扁平化组织结构，改造企业客户间关系，充分发挥员工的积极性和主动性，挖掘潜在智慧，“互联网+”式网络量子化管理成为企业新的生产力。

大数据成战略核心力量

数据，已经渗透到当今每一个行业和业务领域，成为重要的生产因素，一个大规模生产、分享和应用数据的时代正在开启，对数据的挖掘已成为企业竞争力的重要来源，而云计算则是开启大数据应用新领域的“金钥匙”。作为“综合工业之冠”的船舶业，是劳动、资金、技术密集型产业，涵盖航运、造船、船舶配套以及相关服务等产业链，并涉及机电、钢铁、化工、航运、海洋资源勘采等上下游产业，庞大的人群和应用市场，复杂性高，充满变化，使得船舶业当之无愧成为最复杂的大数据行业。船舶业却是个数据应用贫乏的行业，未来的船舶企业必须学会如何处理及如何使用数据。解决由大规模数据引发的问题，探索以大数据为基础的解决方案，将成为船舶业转型升级、效率提高的重要手段，大数据将成为未来船舶企业的战略核心力量。

万物互联平台模糊产业边界

近年来，互联网不断推动着各行业生态的改变，制造业更是经历前所未有的转变，国家战略上的纷纷布局：美国的“工业互联网”和中国的“两化融合”，国际巨头更是加快构建工业云和智能服务平台，加快全球战略资源的整合步伐，抢占规则制定权、标准话语权、生态主导权和竞争制高点，通过丰富开发工具、开发应用接口、共享数据资源、建设开发社区，构建以自己为中心的星状网络数据处理平台，以形成赢者通吃的市场局面。

智慧航运突破传统航运思维

信息化技术的应用、船舶技术的创新将引发航运管理变革和服务进步。基于互联网、大数据、云服务等技术手段，整合船舶的设计、生产、制造、使用、维护、售后、物流各个环节，在运营公司、设计建造商及设备商等之间建立起更全面的生产关系。将智能系统在船舶设计建造阶段就纳入后期航运运营考虑，引入大数据挖据技术，提高航运服务的标准化和信息化程度，提供更稳定、更易维护、更具弹性的在线订舱服务。运营过程中清晰规划运输船舶航程和航站，推进航运思维、理念及商业模式的“智慧”化。

智能船舶成必争之地

过去船舶更多侧重于船舶基本功能的实现，未来的船舶将在互联网技术下，会更加关注设备的智能化、系统的智能化甚至整体船舶运营的智能化，智能船舶将会应运而生。智能船舶的发展要充分利用现有条件，从环境、能源、材料、空间、电子、机械、导航、物联网、大数据、云计算等多个领域建立实体和虚拟设施，实现操纵系统、航行系统、设备技术、节能技术甚至生产系统等的智能化，逐步形成能自感知、自评估、自预测、自组织、自重构于一体的船舶，实现信息与实体智能耦合全过程。DNV GL集团2014年曾发布一份名为《未来航运业》的报告，提出智能船舶这一新概念。2015年中国政府发布的《中国制造2025》明确将智能船舶作为重点发展的领域。可见未来智能船舶将决定各国船舶工业在船舶市场的地位，成为各大造船国家现今进行的必争之地也就理所当然了。

智能制造发展趋势势不可挡

大数据背景下，智能制造已成为船舶制造与航运领域发展的趋势，“互联网+”促使船舶企业借助物联网、大数据、人工智能取代封闭的生产制造系统，提高制造系统柔性化、自动化和智能化水平，通过信息物理融合系统，用IT把设计源头与工厂的各个末端连接起来，实现人、产品、设备完全交互，牵引着传统工业发生革命性的演变。搭建设计、生产、采购等业务“一体化”智能生产流程设施，建立智能化的生产系统和车间物流系统，使智能化设备机器代替人工操作的机器，通过云技术把所有生产资源都连接起来，使目前的半自动化、全自动化生产系统向智能化生产系统转变，实现船舶的定制化与规模化、个性化与普适化、虚拟与实体、微观与宏观、当前与未来的结合。

科创模式及资源要素全球化

在“一带一路”战略规划下，中国船舶业要实现转型升级，必须爬全球价值链高端的这个“坡”，过核心技术这道“坎”。基于此，船舶企业纷纷联合政府机构、科研院所和高校等单位，建立国家级高新技术船舶实验室，搭建“官、产、学、研、用、检”全产业链良性循环、可持续发展的生态体系。越来越多的科技型企业更是打破传统的内部研发模式，跨越组织边界，开始更多地利用和整合外部的社会力量来进行创新。

技术产业化成发展新方向

伴随国家制造业的转型升级，船舶业必将迎来跨越式的发展，在物联网等信息技术的支撑下，为满足未来客户大批量个性化需求，企业设计纷纷转型改制，基于互联网进行全球资源优化整合、科技创新发展和设计模式转变，从封闭型的单纯向企业提供设计向工程技术总承包的开放式模式转变。工程技术公司更是通过全产业链、全生命周期的工程EPC能力和国际市场拓展能力运营模式，围绕集约航运、绿色航运、安全航运、智能航运主题，进行新船型开发、船舶性能优化、航运安全、航运效率、节能减排、航运信息化等学术前沿和关键问题研究，为客户提供技术咨询服务，输出设计技术，转让设计方案、技术标准、专利技术及科技成果，抢占市场订单赢得市场份额，提升船舶国际市场的竞争力。

产融结合重建行业竞争格局

在“互联网+”形势下，针对巨大的船舶业全产业化规模和特色的个性化发展需求服务推出明显不足，引导社会资本和商业银行创新面向船舶业构建一种高效快速匹配资源的产融结合经营模式，金融直接投资产业，股权收益补偿，形成合理的收益分享、风险共担机制，愈来愈受到资本和产业的关注和追捧。随着市场发展趋势，船舶业也在实施产业科技和金融融合战略，联合系统内投资企业就某一产业进行研究，评估并实施解决方案利用上海船研所技术优势，借助上市公司资金投入，将重组客户、供应商、销售商以及企业内部组织的关系，重构生产体系中信息流、产品流、资金流的运行模式，重建新的产业价值链和竞争格局。

9. 举例说明,一家航运企业控制运输成本的策略

航运成本一般是铁路运输成本的30%，公路运输成本的50%

10. 列举世界上主要的航运公司并购事件

OOCL是由老一代香港船王董浩云创建的东方海外航运，为全球七大航运公司之一。OOCL拥有或租赁的船只共计96艘，业务遍及中国台湾、长滩、加州等地。目前已被收购。