是的。

2012年12月24日，挪威船级社（DNV）与德国劳氏船级社（GL）宣布正式合并。合并后DNV持股63.5%，GL持有36.5%。新的DNV-GL集团总部位于挪威奥斯陆，船舶入级服务总部位于德国汉堡，DNV与GL将继续独立运行，海事界进入新一轮发展阶段。

这一合并意味着新机构将成为世界领先的船级社之一，以及石油天然气、可再生能源和电力行业的风险管理专家，并位居全球三大管理系统认证机构之列。DNV GL集团将拥有四大业务部门，即海事、石油天然气、能源和管理服务。

扩展资料：

挪威船级社（DET NORSKE VERITAS）成立于1864年，总部位于挪威首都奥斯陆，是一家全球领先的专业风险管理服务机构，以“捍卫生命与财产安全，保护环境”为宗旨的独立基金组织。DNV为客户提供全面的风险管理和各类评估认证服务，主要涉及船级服务，认证服务，技术服务等方面，其在全球100个国家中设立了约300个分支机构，员工逾9000人，来自全球85个不同的国家和地区。

德国劳氏船级社有着140多年的历史，在船舶测试、研究和改善安全等方面处于世界领先地位。为全球船舶业提供各种技术、安全和质量标准服务。近年来，德国劳氏船级社提供的服务不断扩大，不再是一个单纯的船舶船级社，已发展成一个全球性运营技术监测机构。业务范围从船舶分级如运行噪音分析和防腐蚀技术咨询，到离岸和船上设备安装等等。

参考资料：百度百科-挪威船级社

参考资料：百度百科-德国劳氏船级社

12月21日，挪威船级社（DNV）与德国劳氏船级社（GL）正式签署合并协议，合并后的新机构被命名为DNV GL集团。这一合并意味着新机构将成为世界领先的船级社之一，以及石油天然气、可再生能源和电力行业的风险管理专家，并位居全球三大管理系统认证机构之列。DNV GL集团将拥有四大业务部门，即海事、石油天然气、能源和管理服务。 据介绍，DNV基金组织（The DNV Foundation）将持有DNV GL集团63.5%的股份，GL的所有人Mayfair公司将持有36.5%的股份。新集团的年营业额预计将达25亿欧元。作为世界领先的独立技术服务机构之一，DNV GL集团将拥有顶尖的技术知识和强大的创新能力。通过1.7万多名员工和遍及全球的分支机构，该集团能有效应对日益激烈的国际竞争，并更好地满足客户需求。 DNV与GL曾在1999年和2006年就加强双方合作进行过磋商。对于双方此次合并，即将担任合并后新集团的首席执行官、原DNV首席执行官麦恒力（Henrik O. Madsen）认为，这是双方对全球海事技术发展速度加快和可持续发展需求不断增加而作出的反应，合并后双方原有的客户将获得更加全面的服务。 今后，DNV GL集团将强化自己在一些专业领域的地位，包括海事业务和整个石油天然气价值链。该集团还将努力成为管线检验、资产完整性、可再生能源认证及顾问服务方面的全球领导者之一，并将强化输配电及检测和认证服务。为了提升相关服务水平，其将进一步加强研发和创新。 据了解，该集团全球总部将设在挪威奥斯陆；海事业务部门总部将设在德国汉堡，同时继续对挪威海事业务进行支持；石油天然气业务部门总部将设在挪威奥斯陆；能源业务部门总部将设在荷兰阿纳姆，并在英国布里斯托尔设可再生能源中心；管理服务业务部门总部将设在意大利米兰。DNV GL集团将以挪威有限公司（AS）为组织形式。该交易需要获得竞争委员会的批准。（张k）以上摘自中国船舶报

任元林的个人事迹

1999年在全国国有造船企业中的率先成功改制，使得江苏扬子江船厂从一家年销售1亿元、利润100多万元、经营修造中小型船舶和拆船等业务的集体企业慢慢成长为一家年销售达15亿元、利润达2亿元、以造船而闻名的股份制企业。1997年起出任厂长的任元林可以说功不可没。这位江阴市第十一、十二届政协委员始终坚持自己的事业理想，默默耕耘。 机会永远只垂青有准备的人。作为企业核心的任元林牢牢地抓住了改制机遇，本着企业自有特色，为企业的发展作出了科学的规划。首先，他进行了生产要素的整合。面对工厂30万平方米厂区和700米岸线水域内修、造、拆船业务交叉集中的复杂情况，任元林大刀阔斧地进行了改革。他取消了修船，搬迁了拆船，利用约一个亿的改制筹集和产业调整出售原有资产的资金，对现有的生产设备进行了改造。功夫不负有心人，目前，江苏扬子江船厂已是一家拥有5万吨、3万吨和1万吨三个船台及配套生产能力，具有年造船20万总吨、年生产12条船、销售15-20亿人民币规模的中型纯造船企业。

其次，他确立了准确的市场定位。在企业改制和生产硬件改造的基础上，任元林一改过去以造驳船为主的发展策略，重新进行市场定位，形成以欧美市场为主、以建造集装箱船和海洋工程船等出口船为主、以取代原欧洲和东欧地区建造的1000TEU至3000TEU集装箱为目标的自主生产经营体系。通过科学准确的定位，江苏扬子江船厂避免了与两大国营造船集团下的几个大厂的竞争；避免了与江浙一带同类船厂的竞争；避免了与欧洲及东欧地区船厂的竞争。

再次，他调整了管理理念和管理模式。工厂改制成为民营企业后，具有了管理扁平化、用人机制活、市场反应快、奖励惩罚明等优势，任元林看清形势，提出了“四加二提高”的企业方针：即加大改革力度、加快科技进步、加速转模步伐、加强内部管理和提高企业管理水平、提高企业经济效益。在这企业方针指引下，他又提出了工厂发展的总目标：即在现有的工厂面积、人员和资源条件下，通过采取转变观念、机构调整、工艺改进、硬件完善、激励跟上五大措施，发挥和整合工厂的有效资源，提速增效，降本增效，实现年造船总量与国际水平接近，争取经济效益在国内同行处于领先地位。

任元林的这些举措给公司起了很好的导向作用，在一系列的策划运作后，公司进入了连续、快速、利润较高的发展时期，整体经济呈现出稳步增长的格局。船舶建造质量得到了CCS、ABS、BV、NK、GL、LR等国际船级社的认可，产品先后销往德国、加拿大、新加坡、日本、英国等国家和地区，船舶建造的周期、质量深得客户好评。目前，企业已成为国内的出口船生产基地之一，2005年上半年在中国船舶工业行业协会统计的全国造船完工量中排名第12位。 现代知识经济的核心资源是人才，市场的竞争是人才的竞争。1973年高中毕业后进厂做学徒，又刻苦努力走出去读书进修的任元林深刻地体会到知识、人才的重要性。

造船业是一个对技术要求非常高的行业，为了给企业发展注入活力，他通过“引进、招聘、提拔、培养”等措施，聚集了一大批的人才。2003年底，他更是在《中国船舶报》上发表信息，以40万元的高薪招聘副总经理，这一举动轰动了造船界。当然，他高薪聘来的副总也不负所望，为企业带来了新的理念、新的思想、新的技术，使得企业生产效率大大提高。从外部补充新鲜血液的同时，任元林也积极从企业内部培养、提拔人才。他邀请船舶方面的专家、老师给员工办讲座、搞培训，对于表现优异的员工，他毫不犹豫地提拔他们到领导岗位，通过配送股份，使他们得到较好待遇，能够安心工作。

在工作中，任元林既是员工的领导也是员工的伙伴。他注重发挥企业员工的特长，激励他们搞技术革新，鼓励他们勇敢地提出建议、意见，培养他们的团队精神。有位生产一线的员工在工作中发现了优化切割钢板的方法，积极向厂领导反映，任元林马上和技术人员商量，同意了该员工的想法，这给企业节省了几百万元的成本。他关心员工的工作，更关心员工的生活。不管员工有什么困难，他都义无反顾地鼎力相助。2004年的大年初二，技术科的盛敏祥突然晕倒，不省人事，经医院CT检查，确诊为脑肿瘤，必须马上手术。在江阴举目无亲的他，束手无策。这时，任元林热情为他联系好上海华山医院，订好病床，并派车把他送到上海治疗，顺利实施了手术。目前，盛敏祥身体正在康复中，继续留在厂里上班。说起这件事来，任元林觉得是分内事，不必多言，可是我们却能感受到他对员工的关爱是由衷而真诚的。 随着欧洲、美国、中日贸易的频繁，船舶的需求量大大增加，而且世界制造业一体化的步伐也不断加快。任元林看到了这个机遇，主动出击，积极和外商谈判，接洽业务。即使在非典期间，他也利用各种通信方式，与外商保持联系，成交了一些新的船舶品种。在与外商交往时，任元林坚持诚信原则，一旦签订了合同，就算材料设备大幅度波动，仍按合同执行并提前交船，这种职业态度赢得了客户的尊重。德国著名的PD航运公司首次在中国选择船厂造船时，初次与扬子江船厂合作，在成本增加的前提下，扬子江船厂按照合同办事，没有毁约或涨价，并提前交船。良好的信誉使得PD公司又把28条船的业务放心地交给了扬子江船厂，这批市值10亿美金的业务满足了扬子江新旧船厂2-3年的造船任务，保证了企业的稳定发展。但是在遇到不讲职业道德的客户时，他也能果断拿起法律武器保护自己的利益。有一次，有位外商在验货时吹毛求疵企图赖帐，任元林面对这种情况，毫不畏惧，花费重金从上海聘请英国法律顾问，用法律的手段让外商自知理亏而自动退让。这一举动，不但保护了公司的利益，也让更多的客户信任他。凭着良好的信誉，公司的定单已经接到2009年，并形成批量生产船舶系列，大大缩短了造船周期，提高了管理水平，降低了生产成本，增加了企业效益。

企业的发展不能只着眼于眼前的红火景况，应该从长远的利益来考虑。任元林积极响应中共江阴市委“退二进三”政策，从江阴发展大局和企业自身发展前景出发，在江阴经济开发区靖江园区投资24亿元，着手打造一个占地1600亩、年产100万吨以上、销售额达60-80个亿、全国前10名的现代化大型造船企业。2007年，新厂将全面投产，2010年前，船厂将全部搬迁至新厂区。